人事評価制度(2)

会社の業績が上がらなくては、社員の報酬も上がりません。会社の業績は組織力に左右されます。

各社員が個人プレーに走れば会社は本来の目的である組織力が削がれてしまいます。

会社は本来、仕事を通じて利潤を確保し、それを社員の給料や次の仕事への投資、設備投資などに配分しながら、組織を維持していかなくてはならなりません。

そして営業年数を重ねるごとにノウハウを蓄積し、そのことによって仕事が社会から評価され、信用される会社となります。

そしてその利益を還元し、地域貢献・社会貢献をすることにより会社は永続できます。

 

マル川建設では、働き方改革を進めるにあたって、働き方への評価方法を整備するために新しい人事評価制度を導入しました。

頑張って会社の業績向上に貢献したら当然それは評価され、それが報酬に連動することが示されていなくてはならない。

これが本来の人事評価制度ですが、この考え方だけでは、社員は評価が高くなるような働き方だけを追求することに注力せざるを得なくなり、本来の働き方改革から逸脱してしまいます。

 

会社が社員が進むべき方向性を示し、社員が効率的に業務を進められるようにすることが必要です。

また、会社の成長と社員の成長は同一。社員が目指す方向性や目標が、会社のそれと同じでなくてはなりません。

 

各社員が業務遂行にあたって「何を頑張ったらいいのか分からない」状態では、方向性が定まっていないということになります。

「自分は、何を頑張るのか」という目標を示し、組織の方向性とすり合わせ、評価を行っていく必要があります。

運用上、さまざまな課題があるかもしれませんが、社員の意欲と会社の成果をつなぐ仕組みです。

 

社員サイドからすると、自分の仕事ぶりをチェックするだけの制度と思われるかもしれません。

給料の考課をするだけの制度と思われるかもしれません。

それだけではありません。むしろ人材育成に重きを置く制度です。

その点については、評価面談を通じて、制度についてよく説明していきます。

 

制度を運用するうえで、社員と評価者(運営会議や取締役会)の面談を定期的に行います。

面談内容も、提示された目標の遂行ということに関して行い、具体性が持てる内容とします。

 

面談や指導・支援は、社員と幹部や経営者が膝を突き合わせて話す機会となります。

また、社員の良い点を褒めたり、改善してほしい点を指導したりする機会でもあります。

 

各社員が主体的に業務をこなす会社になれば、制度導入が成功だった、ということになります。

 

 

 

先日、二ヵ月ぶりに、五木村の仰鳥帽子(のけぼうし)山に登りました。今、新緑がとてもきれいです。

 

山シャクヤクが見ごろでした。

 

二か月前は、こんな状況でした。

 

 

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